| 项目 | 内容 |
|---|---|
| 基本信息 | 44 岁，湖南人，长期在粤工作；2000 年毕业，HR 领域 26 年未换赛道 |
| 行业经历 | PCB/芯片封装半导体为主（修缘电子 8.5 年）；可口可乐（世界 500 强，组织发展/人才发展）；雷士照明（灯饰，股权内斗期）；惠亚（中山 PCB，新厂筹建） |
| 最近一份 | 修缘电子（芯片封装，约 2000 人）：title 总监，实际统管 HR+行政+法务+安全+IT+运营，向老板直报 |
| 现薪资 | 月薪 3 万 + 年终保 1 月 ≈ 40 万/年（未上市股权约等于虚） |
| 到岗/地点 | 离职状态、一周内到岗；接受深圳 base + 遂宁出差 |
| MBTI | ENTJ（E80 / N80 / T60 / J63）——「雄心勃勃的指挥者」 |
尹邦成 00:08:54–00:10:17：「他总部就是一个招聘专员这一个文员……连算工资都是财务部在算的……我进去了之后，也只能说是 0 点 0.1、0.2 开始是重新搭建。」
尹邦成 00:42:27–00:44:11：「通水通电通路，这些跟政府部门的住建部门环卫、供电供水部门的沟通……组织发展的这些体系、组织架构、人员储备、核心的岗位，前期也开始做了。」
尹邦成 00:40:23 / 00:40:56：「法务基本上都是我这边去兼任的……IT 这些信息报表也是我们这边去做。」
尹邦成 00:35:12–00:39:15（修缘融资难、欠薪 6 个月、老板科学家思维）；00:47:08–00:49:52（雷士股权内斗协议离职）。
尹邦成 00:57:28–00:57:58（惠亚 KPI「从 0-1 建立」）；00:58:17（可口可乐「完善内训师队伍和培训激励机制」）。
尹邦成 00:50:42–00:54:17：「我来了以后才要求他每年有年度计划有月度计划……奖惩制度是从我这边开始和他去建立……员工的状态才能够慢慢的步入正轨。」
尹邦成 01:06:46–01:08:57。
尹邦成 01:12:19–01:15:40。
尹邦成 01:17:03–01:18:09：「同事说我想法太大不够接地气……我们先是基于内部的调研，跟各部门沟通形成计划……他不认同，我先去做个问号，或者先暂时先搁置一边。」
尹邦成 01:22:44–01:23:19；张旭 01:23:51「我据我观察他们这个环境还比较纯粹」。
尹邦成 01:18:50–01:21:32。
| 模块 | 权重 | 得分(5) | 说明 |
|---|---|---|---|
| 模块1 简历锚定 | 15% | 5.0 | 所有 claim 均有具体佐证 |
| 模块2 0-1 能力 | 25% | 5.0 | 核心项，真 0-1 经验 + 清晰节奏 |
| 模块3 副总能级 | 20% | 4.5 | 实际管辖达副总级，战略参与深 |
| 模块4 半导体深度 | 15% | 4.5 | 行业理解好；果链细节待核实 |
| 模块5 盛元场景 | 15% | 4.5 | 方法原则清晰，协调务实 |
| 模块6 ENTJ 专属 | 10% | 4.5 | 盲区自察 + 适配陈总风格 |
| 加权总分 | 100% | 4.78 | 强烈推荐区间（≥4.5） |
| 维度 | 倾向 | 岗位适配与面试验证 |
|---|---|---|
| E 外向 | 80% 强 | HR 副总需高频沟通，天然适配；面试表现主动、表达欲强 |
| N 直觉 | 80% 强 | 系统架构思维强（战略 HR、业务伙伴、变革管理三层论），但 N 过高易理想化——已自评「想法太大」，有对冲机制 |
| T 理性 | 60% 中 | 制度/量化/逻辑强，兼具一定人情（强调「正面引导+底线」），比纯 T 更平衡 |
| J 计划 | 63% 中 | 计划性强但非极端刚，留了「分阶段/搁置/审批」弹性，落地可控 |
对比赵军强（ESTJ，E89/S53/T80/J80）：尹邦成 N 高、S 低，更擅长「从零设计体系架构」；赵军强 S 高、J 高，更擅长「强力执行快速出结果」。两者可互补，当前阶段盛元更需要前者（0-1 设计）。
| 等级 | 风险 | 缓解措施 |
|---|---|---|
| 🟠 中 | 职级双头 | 陈总明确「人力资源副总统管、现总监为其副手」架构；入职谈话中当面厘清汇报线 |
| 🟠 中 | ENTJ 细节弱 | 前 90 天设里程碑 + 月度复盘；让其带现有 3 人团队，借团队补细节执行 |
| 🟡 低 | 薪酬底线 | 给 3 万·13薪+绩效（40-45 万/年），在预算内，持平或略优 |
| 🟡 低 | 交际偏弱 | 非硬伤；与陈总务实纯粹风格契合。必要时商务交际可借其他分管负责人补位 |
| 🟡 待核 | 果链细节 | 终面确认具体客户级别，避免过度解读简历表述 |
| 项 | 建议 |
|---|---|
| 职级 | 人力资源副总，统管 HR 体系；现有人力总监为其副手 |
| 月薪 | 3 万 · 13薪 |
| 绩效 | 与年度体系建设目标挂钩的绩效奖金 |
| 年度总包 | 约 40-45 万（与其现收入持平或略优，体现诚意且在预算 32.5-45.5 万内） |
| 调薪 | 满一年按体系搭建成果评估调薪 |
| 阶段 | 重点动作 |
|---|---|
| 第 1 月 | 调研诊断：战略清晰度/文化/组织架构/岗位体系/人力结构（流失率·学历·管理层占比）/制度流程健康度/财务基本面 → 产出问题清单与优先级，与陈总对齐 |
| 第 2 月 | 打地基：招聘体系 + 职位序列/岗位分析 + 薪酬结构（宽带薪酬、全面薪酬）→ 理顺现有 3 人团队职责 |
| 第 3 月 | 推绩效与培训：先上 KPI+目标管理+平衡计分卡（部门负责人以上用目标管理+平衡计分卡，职员用 KPI）；培训从「核心岗位技能清单」切入，建内训师、做技能差距分析 |