| 事项 | 参与人 | 内容 |
|---|---|---|
| KPI推进现状对齐 | 张旭、喻刚 | 梳理产品开发部7个岗位已有绩效考核表，了解制造/设备/品质等部门的KPI制定进展和卡点。达成共识：先完成现有工作审视，7月10日前输出考核维度宏观框架，之后启动KPI系统线上化。 |
| 工程师一对一访谈 | 张旭 + 4位骨干工程师/部长 | 围绕现有绩效考核的真实感受、正向激励期待、新人培养现状、晋升通道认知等进行开放式访谈，包括制造部部长刘耕（制造部KPI尚未定版），每人约15-45分钟。 |
| 绩效考核表分析 | 张旭 | 拆解产品开发部7个岗位现有考核表，提取维度、指标结构、计分方式，为统一框架设计做准备。 |
产品开发部7个岗位各自定义了考核维度，但名称和分类逻辑不统一：技术员用"考勤+工作量"，文员用"日常运营"，工程师用"过程管理+风险控制"。有些岗位有"能力建设"，有些没有。各部门自由发挥，没有可供参照的宏观框架。
没有统一框架的后果是多线并发：各部门各自定义维度，无法横向拉通；陈总讨论时没有共同语境，发散度高、决策效率低；一旦 KPI 线上化固化各自为政的维度设置，后续统一改动成本更大。事实上，后文 2.2 的积分覆盖不全、2.3 制造部量化困难——这些问题如果先有一个宏观框架作为参照坐标系，解决起来都有章可循。
测试部积分制试运行反馈积极（姜健："做得越多拿得越多"），但员工还不完全清楚计算逻辑，部分额外工作量（设备适配反复调试）未被覆盖。NPI工程师张明利则指出，产线工作饱和且不可预测——大量异常处理、客诉分析、多品种试产无法事前纳入KPI，目前只能归入"样品转量产评审"一个指标用主观评价兜底。"我们所有的工作都比较繁杂，各种问题各种异常，还有客诉分析这些，都目前都没有纳入到我们现在的考核状态。"
喻刚提出解决方向：将"产量达成"改为"人均产能"（排除订单波动），培养目标从月度KPI改为季度/半年度OKR自下而上提，并引入"多能工"内部储备机制。
| 意法半导体（ST） | 盛元半导体现状 |
|---|---|
| 前3天纯安全培训（案例教学） | 见到过第二天直接独立操作 |
| 第1周全工序走一遍（建立全局观） | |
| 第2-3周学本工序质量标准和历史案例，逐步上手 |
师傅带人意愿度分化：有师傅愿意带，也有师傅嫌麻烦。缺乏师傅资质认证机制和带教激励。模块开发工程师考核表中"培养新人：6个月出师=2000元"是目前唯一一个带教激励指标，其他岗位均无。
HR反馈：技术和管理实际上是合并路线——"做技术职的管理，他必须要懂技术"。晋升条件包括年资、项目贡献、带新人数量、公司荣誉等，但没有形成书面标准。
员工对公司和创始人建立认同与精神链接，前提是他们知道"我们从哪里来、要往哪里去、我们信什么"。访谈中发现——从工程师到HR到部长——没有人能说出盛元的价值观是什么。这造成的后果不止是士气：新员工流失（第一印象没有落地感）、晋升困惑（不知道公司认可什么样的人）、人才梯队断层（没有共同信念就没有传承）——根源都可以追溯到这个空白。
任正非说过："资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。"他也引用《亮剑》："任何一支部队都有自己的传统……这种传统和性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的——他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流逝、人员更迭，这支部队的灵魂永在。"
基于产品开发部现有维度的分析，建议提炼为三大类七小类递进框架，适用于全公司所有岗位。
| 设计逻辑 | 说明 |
|---|---|
| 三大类递进 | 技术员做到层级一即可及格，工程师需覆盖层级一+二，资深/管理岗需同时覆盖三层。不是每个岗位都要填满三个层级，而是按岗位职级自然分层。 |
| 统一名称 | 解决当前"日常运营""过程管理""工作量"名称不一致的问题，所有部门共用同一套维度命名。 |
| 人才培养独立成层 | 访谈中发现带教是新人和公司的双重痛点。原有状态是只有模块开发工程师岗位考核带人。独立成层后，所有有带人职责的岗位都必须考核这一项，与晋升条件挂钩。 |
| 兼容主观评价 | 层级二的"异常处置"、层级三的"团队协作"，允许在缺乏精确量化手段时采用上级主观评价，但需事后记录作为佐证。 |
| 对齐陈总要求 | 每个维度均可量化（人次/件数/次数/金额），避免"率"类模糊指标，实打实的数字。 |
参考ST成熟做法，为每个岗位制定前两周标准化培训清单：安全培训（不能省）→ 全流程走一遍（建立全局观）→ 本岗位历史案例学习 → 逐步上手。降低"见到过第二天直接独立操作"的带教压力和安全风险。
将当前"模块开发工程师培养新人=2000元"的机制推广到全公司。设立师傅资质认证（技术过硬+有意愿），带教成果与师傅的绩效和晋升挂钩。解决"有人愿意带有人烦"的意愿度分化问题。
访谈中发现一个深层问题：无论是工程师、技术员还是部长，对公司从哪里来、往哪里去、信什么，几乎一无所知。张明利直言新人听不到公司历史故事和未来展望，"大家就是闷头干活"。企业文化和愿景传达不是务虚——它解决的是员工对公司和创始人建立认同和精神链接的问题。如果员工对公司及创始人的过去不清楚、对未来的远景不了解，就不可能产生真正的归属感和奋斗动力。
任正非说过："资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。"
他也多次引用《亮剑》中的一段话——"任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、一种气质。这种传统和性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的——他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流逝、人员更迭，这支部队的灵魂永在。这就是我们的军魂！"
每月为新入职员工集中做一次30分钟的公司故事课：公司从哪里来（创业历程+克服的困难），往哪里去（未来愿景+四川新基地规划），我们信什么（价值观）。由陈总亲自主讲——创始人的亲身经历最有感染力。新员工第一印象决定留存率，而比讲规章制度更重要的是让他们感受到自己加入的是一个"有灵魂的部队"。
哪怕只是半天团建或聚餐，让持续忙碌的团队有一个"节奏断点"。尤其四川新基地建设期间，深圳团队需要定期感受到归属感。张明利提到"之前在口罩之前，整个公司一起去旅游，很团结的"——那种感觉值得找回来。
不是另加一个维度，而是让价值观体现在"层级三：组织贡献"中——带新人、做分享、攻难题，本身就是"行动中的价值观"。比挂墙上更有效。
KPI推进现状：开发部已正式运行，测试部试运行一个月（模拟，尚未正式考核），品质部试运行中需微调。制造部讨论多版尚未定版——产量/人效是核心卡点。设备部未开始（因设备总监频繁变动）。人事行政财务放最后。陈总关注重点是"生品技"（生产品质技术）。
制造部卡点详述：
旭哥现场建议：先梳理一个考核维度宏观框架（大维度→二级维度），给各部门做参照；7月10日前完成现有工作审视+未完成部门推进；访谈骨干工程师了解真实期待；有框架后陈总即兴发挥时才能约束边界、提高效率。
对KPI大方向基本认可（人均产出/人工成本/品质/客户审核），但具体量化面临三个结构性难题：
喻刚提出"多能工"破局思路：内部培养储备但不占正式技术员编制，学会后给月度补贴（300-500元），随时能替补——既降低离职停机风险，又控制人力成本。
测试部采用积分制（写程序、摸底、下发各计分，超越基准值得超额绩效），姜健认可"做得越多拿得越多"的正向激励方向。目前处于内部模拟阶段，普通员工还不完全清楚KPI计算逻辑。主要顾虑：有些额外工作量（如设备适配导致的反复调试）未被KPI覆盖，虽然量不大但有影响。
KPI问题：NCL流程中"上游超时我被扣分"的责任错位需修正；MES系统NCL提醒被关停（邮件太多），建议用企微待办提醒——PQE大部分时间在产线，手机企微比邮件及时。
新人培养对比（意法半导体 ST vs 盛元）：
| 意法半导体（ST） | 盛元半导体现状 |
|---|---|
| 前3天纯安全培训（案例教学） | 见到过第二天直接独立操作 |
| 第1周全工序走一遍（建立全局观） | |
| 第2-3周学本工序质量标准和历史案例，逐步上手 |
大家讨论共识：建立师傅资源池认证机制（技术过硬+有意愿），带教成果与绩效和晋升挂钩。新人第一印象决定留存率——"见的第一个人好他就好，不好走得快"。
产线工作饱和且不可预测，大量异常处理、客诉分析等工作无法事前KPI量化——目前全部归入"样品转量产评审"一个指标兜底。对积分制评价方式不排斥，但他不知道自己如何从工程师晋升到高级工程师——晋升条件不透明。反馈企业文化近两年空白：新人听不到公司历史故事和未来展望，团建旅游等活动减少，团队士气较前几年下降。对OKR自下而上方式认为"不太适合"——因为"被动干都干不来"。