1 董事会视角：为什么做、做成什么样
陈总的原始痛点（一锤定音）：
"人的导入、成长、评估、提升或淘汰完全没有，大家都是事的奴隶。"
项目目标（董事会可验收）
| 维度 | 董事会验收标准（6个月后） |
|---|
| 招对人 | 12–15 个关键岗位有清晰人才标准画像；结构化面试工具全员可用；首批 4 岗已按新体系完成面试验证 |
| 培养好 | 三通道（实习生/应届生/社招）入职培训标准化；在职分层培训落地；技术骨干/高级技工有成长路径与出师标准 |
| 评估准 | 任职资格标准（T1-T5 / M1-M3 / S1-S3）发布；职业发展双通道打通；晋升评审有规则、有据可查 |
| 薪酬公平 | 薪酬等级表 + 带宽建立；"职级定带宽、绩效定位置、晋升触发调薪"三张表对得上，老板不再拍脑袋 |
| 接得住 | 人力副总到岗（或在途），接手的是已跑到 60–70 分的体系，而非空白；喻刚/曾益能独立操作基础 HR 流程 |
💡 角色再确认：本项目不是"交一套方案文档"的传统咨询，而是联合项目组一起把体系跑起来。张旭团队出架构、出关键内容、出陪跑；盛元内部团队出执行、出数据、出系统操作。6 个月后交出去的是能运转的体系，不是 PPT。
2 整体架构：五大模块 + 联动机制
模块 A · 最紧急招聘体系
- 12–15 关键岗位人才画像
- 结构化面试+评估量表
- 招聘渠道策略
- 首批 4 岗面试验证
模块 B人才培养
- 三通道入职培训
- 在职分层培训
- 成长路径图+考核
- 师傅带教+出师标准
模块 C评估与晋升
- 任职资格 T1-T5/M1-M3
- 发展通道+转换规则
- 对接 KPI 数字化系统
- 晋升评审流程
⚙️ 联动本质：五模块不是孤岛——模块C（职级）驱动模块E（带宽）→ KPI系统（绩效）定带宽内位置 → 模块C（晋升）触发模块E（调薪）。一张图让董事会一眼看懂"为什么五个都要做、且要对得上"。
3 联合项目组：组织设计与分工原则
② 外部顾问组 · 张旭团队（虚拟人力副总）
张旭
首席顾问 / 虚拟人力副总
体系 0-1 架构设计、关键内容（人才画像/任职资格/薪酬等级/联动机制）、客户沟通、面试评估、陪跑交接
执行顾问（待定）
文档与流程开发
流程细化、模板编写、HR 团队培训材料制作
③ 内部执行组 · 盛元 HR/总办梯队
喻刚
HR 负责人 · 对接主力
框架/文档/呈现强；KPI 系统推进中已熟悉轻流平台；负责内部协调、数据提供、系统配置与操作
曾益
总经理助理（PC）
211 HR 本科、做过员工关系；擅长框架搭建、跨部门协调，是陈总与高管/外部的桥梁
张洁
培训专员（新招）
有内训经验；主责培训组织执行、课程运营、新人培训落地与档案
内外部分工原则（谁主责、谁配合）
| 事项性质 | 外部顾问组（张旭方）主责 | 内部执行组（盛元方）主责 |
|---|
| 体系设计 | 0-1 框架、方法论、关键规则与模板 | 提供现状数据、业务约束、内部口径 |
| 行业内容深度 | 方法论与共创引导：专业维度提取框架、行为锚定方法、薪酬带宽设计方法；主导技术 SME 访谈/工作坊并结构化产出 | 协调技术部门 SME（制造/工艺/质量等）提供岗位专业内容；把共创结论转化为本地课程与制度 |
| 文档与系统 | 操作手册（HR版+管理者版）编写 | 轻流平台配置、数据录入、日常运行 |
| 执行落地 | 陪跑、关键节点把关、培训授课支持 | 培训组织、面试排期、评审组织、制度宣贯 |
| 决策与资源 | 建议与方案，不参与甲方人事决策 | 陈总/副总决策；喻刚曾益推动内部资源 |
🧭 旭哥的定位：抓宏观架构 + 体系完整性 + 可落地性三件事——确保五大模块逻辑自洽、三张表对得上、每一步内部团队接得住；具体执行与本地化交给联合项目组，不做"外包完就走"的咨询。
4 五大模块 · 逐模块分工计划
下表每个模块拆成"外部主导 / 内部主导 / 共同"，让董事会一眼看到谁在做什么、何时出什么。
模块 A — 招聘体系搭建（最紧急 · W1–W14）
| 分工 | 关键任务 | 关键产出 | 时间窗 | 主责人 |
|---|
| 外部主导 | 人才标准画像模板设计；结构化面试题库+评估量表（含半导体专业维度）；招聘渠道策略 | 人才标准模板 v1.0；面试题库 v1.0；渠道策略 | W1–W8 | 张旭 |
| 内部主导 | 喻刚主导梳理「关键岗位清单」初版，与陈总确认（岗位名称/编制/归属部门/紧急度）；收集业务部门需求；猎头与渠道对接执行；安排面试排期 | 关键岗位清单（陈总确认版）；需求汇总；渠道开户 | W1–W14 | 喻刚（曾益配合） |
| 共同 | 在陈总确认的关键岗位清单基础上：首批 4 个关键岗位人才画像定稿 + 实际面试验证（张旭+陈总面试，喻刚协调） | 人才画像 ×4；试点反馈报告 | W3、W7、W9–14 | 张旭+喻刚+陈总 |
📌 关键岗位人才标准画像 — 分工要点：画像的"地基"是岗位清单。由 喻刚主导产出初版清单（含岗位名称、编制、归属部门、紧急度），先与陈总确认范围，张旭团队再据此设计人才标准模板与结构化面试题库。避免外部顾问凭空列岗位、与业务实际脱节。
模块 B — 人才培养框架（W3–W18）
| 分工 | 关键任务 | 关键产出 | 时间窗 | 主责人 |
|---|
| 外部主导 | 三通道入职培训框架；在职分层培训框架；成长路径图方法论；师傅带教认证标准+出师标准；课程内容开发方法 + 技术 SME 共创引导 | 三通道框架；在职分层方案；成长路径模板；带教认证标准 | W3–W12 | 张旭 |
| 内部主导 | 培训组织执行；把陈总《技术骨干培养计划》外训/内训清单转化为标准课程表；新人培训落地；"第一堂课"文化课运营；培训档案 | 标准培训课程表（含外训地点/内训工序/师傅）；培训运行记录 | W3–W18 | 张洁（喻刚/曾益配合） |
| 共同 | 陈总原始输入 → 结构化：外训（粘片新控-中山、焊线KNS-苏州、汉高华威-连云港、测试赛英特/威宇佳-西安深圳）；内训（粘片-刘耕、焊线-蒋海军、塑封-王建国、测试-刘德强、电镀-蒙家建、开发-鄢胜虎、IPM-产线） | 技术骨干/高级技工培养路径 v1.0 | W5–W12 | 张旭+张洁 |
📌 已现成的可直接试点：① 陈总《新员工入职的第一堂课》文化/价值观方案（三板块：来处/方向/价值观，陈总主讲，每月1次）——框架轻、可 7 月即启动；② 实习生培养方案框架（9章）可用，但 24 门课程内容偏通用、缺半导体深度，需外部主导内容开发方法、由技术 SME 萃取专业内容、内部填本地案例（见协作原则）。
模块 C — 人才评估与晋升（W7–W22）
| 分工 | 关键任务 | 关键产出 | 时间窗 | 主责人 |
|---|
| 外部主导 | 任职资格标准行为锚定（T1-T5/M1-M3/S1-S3）；职业发展双通道+转换规则；晋升评审流程与规则；与 KPI 衔接设计 | 任职资格标准 v1.0；发展通道方案；晋升评审规则 | W7–W18 | 张旭 |
| 内部主导 | 提供各部门职责/编制；产品开发部 12 人试点沟通协调；评审组织；数据录入轻流 | 部门职责底稿；试点沟通记录；评审台账 | W7–W22 | 喻刚 |
| 共同 | 产品开发部试点沟通 → 全部门推广 → 首次晋升评审 | 试点验证报告；晋升评审结果 | W11–W22 | 张旭+喻刚+各副总 |
模块 D — HR 部门建设与交接（全程）
| 分工 | 关键任务 | 关键产出 | 时间窗 | 主责人 |
|---|
| 外部主导 | 人力副总 JD 持续优化；猎头渠道管理；面试评估；体系操作手册（HR版+管理者版）编写 | JD v2.0；候选人 shortlist；操作手册 | W1–W24 | 张旭 |
| 内部主导 | 简历初筛配合；面试安排；内部流程熟悉；手册本地化；交接陪跑对接 | 初筛记录；本地化手册；交接确认 | W1–W24 | 喻刚/曾益 |
| 共同 | 人力副总招聘推进（一面张旭、终面陈总）；W23 操作手册交付+交接陪跑 | 录用确认；交接清单 | W8、W19、W23 | 张旭+陈总+喻刚 |
模块 E — 薪酬体系基础建设（W13–W20）
| 分工 | 关键任务 | 关键产出 | 时间窗 | 主责人 |
|---|
| 外部主导 | 薪酬等级表+带宽设计；联动机制（职级定带宽/绩效定位置/晋升触发调薪）；薪酬制度文档 | 薪酬等级表 v1.0；薪酬制度 | W13–W20 | 张旭 |
| 内部主导 | 提供现有薪酬数据（脱敏）；各部门薪酬区间；制度宣贯配合 | 薪酬数据底稿（脱敏）；宣贯记录 | W13–W20 | 喻刚 |
| 共同 | 薪酬等级表与陈总确认；联动机制定稿（对接 KPI 与晋升） | 确认版薪酬等级表 | W17–W19 | 张旭+喻刚+陈总 |
⚙️ 模块联动机制（董事会一句话看懂）
| 规则 | 说明 | 举例 |
|---|
规则1
职级定带宽 | 每个职级（T1-T5/M1-M3）对应一个薪酬带宽。工资不能跨带宽——升职级带宽才上移。
→ 模块C 驱动 模块E | S3 技术员工资只能在 S3 带宽内；想突破上限，先过能力评估晋升到 T1，倒逼成长。 |
规则2
绩效定位置 | 同级员工，KPI 得分决定他在带宽内的位置。前 20% 往高位走，垫底锁低位并触发改进/淘汰。
→ KPI系统 驱动 模块E | T2 工程师连续两期 KPI 得 A，薪酬自动调至 T2 带宽高位，不拍脑袋。 |
规则3
晋升触发调薪 | 低职级晋升到高职级，薪酬自动调到新带宽起点。
→ 模块C 触发 模块E，KPI 全程参与 | 新招设备总监，先看 M2 带宽定入职薪酬，不高攀低就。 |
💡 本质：薪酬不再是孤立决策，而是跟职级体系和绩效数据自动关联。陈总不用每次判断给谁涨多少，喻刚按规则操作，员工也知道努力方向。
5 治理节奏：董事会怎么看进展
| 节奏 | 会议/动作 | 参与 | 看什么 |
|---|
| 月度 | 经营月度会 · HR 体系专题汇报 | 陈总 + 5 副总 + 张旭 | 月度里程碑、关键阻塞、需决策事项 |
| 双周 | 联合项目组例会 | 张旭 + 喻刚 + 曾益 + 张洁 | 进度、分工落实、卡点、下周计划 |
| 每周 | 在线周报 | 喻刚维护，张旭审阅 | 任务状态、风险预警 |
| 节点 | 分阶段交付验收 | 陈总确认，喻刚配合 | 交付物清单（按阶段节点） |
6 7月14日董事会讨论 · 准备清单与待决策事项
📋 本次汇报材料清单
- 本《联合项目组分工与落地计划》（讨论版）
- 五大模块框架总览（已定，含联动机制）
- 内部团队能力盘点与分工（喻刚/曾益/张洁）
- 可立即启动的 Quick Win：①"第一堂课"文化课 7 月试点排期；②陈总《技术骨干培养计划》转化为标准外训/内训课程表；③喻刚主导梳理「关键岗位清单」初版，7.14 前与陈总确认（作为画像与招聘体系的输入地基）
✅ 需陈总/董事会现场决策
- 项目范围与优先级确认（五大模块是否一次性全做，或先启动 A+B 招聘与培养）
- 启动时间（建议 7.15 正式启动）
- 人力副总招聘优先级（与体系搭建并行，最晚 W12 确定意向）
- 首批 4 个试点岗位清单（建议从制造/技术骨干切入，由喻刚梳理初版、陈总确认）
- 内部团队投入确认（喻刚/曾益/张洁 的工时与职责边界）
⚡ 讨论目标：7.14 不是"看方案"，是对齐分工与落地节奏。董事会确认"做什么、谁来做、按什么节奏验收"，7.15 即可正式启动。本计划所有模块均已拆到"外部主导/内部主导/共同"，确保启动当天人人知道自己的第一周动作。
四川盛元半导体有限公司 · 人力资源体系基础建设联合项目组 · 董事会讨论版 · 2026.07